El Proyecto de Mejora en la Gestión de la Dirección de Recursos Humanos surgió a partir de una iniciativa de nuestro propio sector. Pretendíamos diseñar y ejecutar acciones concretas para aumentar significativamente nuestra efectividad, para alcanzar resultados superiores a los que veníamos logrando durante los últimos años.
El trabajo se inició a partir de la hipótesis de que en la Dirección existían dos problemas básicos que obstaculizaban el buen funcionamiento:
1. Falta de orientación estratégica general de la Dirección y, por lo tanto, también de cada uno de los sectores que la componen; y
2. Bajo nivel de integración productiva entre las personas y los sectores que conforman la Dirección , lo cual, en parte, resulta una consecuencia de lo anterior.
Una encuesta interna preliminar, propuesta por el Director, permitió verificar que el grado de orientación estratégica e integración percibido por el personal se ubicaba en un 26,37%. Considerando que 100% sería el valor ideal -tal vez inalcanzable-, podríamos establecer como valor deseable un 60 o 70%. Planteado así, el valor percibido resultaba excesivamente bajo.
Sobre esa base, para iniciar el trabajo, planteamos los siguientes objetivos:
1.1. DIRECTRIZ GENERAL:
Mejorar la infraestructura de gestión de la Dirección de Recursos Humanos y de todos los Sectores que la integran, con el fin de alcanzar resultados superiores a los que se han logrado durante los últimos tres años.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
a. Contar con una orientación estratégica formal y compartida por todos los integrantes de la Dirección.
b. Aumentar la integración productiva de los sectores y las personas que conforman la Dirección
El plazo de ejecución lo establecimos al 31 de diciembre de 2011, dividiendo el Proyecto en dos etapas. La primera abarcando el período 1 de abril al 30 de junio y, la segunda, 16 de agosto al 9 de diciembre. Se excluyó el mes de julio considerando que es el que el personal, por lo general, utiliza para tomar sus licencias por vacaciones.
Básicamente y en forma cronológica, las actividades desarrolladas durante la Etapa 1 fueron:
a. Presentación general de la idea al personal de la Dirección.
El Directore explicó a todo el personal la idea general del trabajo a desarrollar durante todo el año, haciendo hincapié en la división en dos etapas. Presentó el cronograma general, explicando claramente que la participación en el Proyecto debía ser tomada como parte del trabajo de cada uno, razón por la cual todas las actividades serían en horario laboral. Se pidió a los presentes que encontraran la manera de adecuar sus tareas habituales para que no se resintieran los servicios.
b. Creación de la Filosofía de la Dirección de Recursos Humanos (Misión, Visión y Valores).
Desarrollamos reuniones de tipo “taller”, utilizando diferentes técnicas de conducción según el caso; exposición de temas, lluvia de ideas y reflexión grupal, fueron las principales. La primera de estas reuniones, que tenía como finalidad generar la “materia prima” para todo el trabajo, tuvo una duración de cuatro horas y se desarrolló fuera del ámbiro laboral.
c. Creación de las Misiones de cada sector: Personal, Salud Laboral, Higiene y Seguridad y Capacitación y Desarrollo, todas ellas alineadas con la Filosofía de la Dirección.
Desarrollamos reuniones de tipo “taller”, en las que se apeló al conocimiento experto de cada empleado sobre su propio sector. No se partió de una lluvia de ideas sino de la explicación que la gente de cada área dio acerca de sus principales funciones. A partir de ello se aplicaron técnicas de reflexión grupal, para generar diferentes versiones de la misión de cada sector. Luego, esas diferentes versiones de misión fueron integradas en una única por sector.
d. Identificación de fortalezas personales individuales.
Con el objeto de actuar también en el aspecto humano del equipo de trabajo y fortalecer las relaciones interpersonales, incluímos esta actividad. Dos semanas antes de la reunión el Director entregó a cada miembro del grupo, una consigna, que consistía básicamente en observar a cada uno de sus compañeros e identificar una fortaleza, algo que le aportara al grupo y que resultara importante. Luego de transcurrido el tiempo establecido se realizó una reunión, fuera del ámbito laboral, con el objeto de que cada uno pudiera expresarle a cada compañero, las fortalezas identificadas. Esta actividad fue conducida por una psicóloga externa al grupo.
e. Elaboración de la matriz FODA de la Dirección.
A través de técnicas de “lluvia de ideas” obtuvimos un listado de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas respecto de la Dirección. Esta actividad no incluyó el análisis de las diferentes interacciones de la Matriz , por razones de tiempo y de complejidad. No obstante, el material generado será analizado por la Dirección y utilizado para establecer los objetivos estratégicos. Más allá de no haber realizado dicho análisis, el ejercicio resultó muy útil para situar a cada integrante del grupo en un valioso espacio para observar ordenada y organizadamente la realidad del sector. Precisamente, este fue el objetivo principal del trabajo.
f. Definición de Objetivos Estratégicos para la Dirección (a depurar en Etapa 2 del Proyecto).
A partir de los enunciados de Misión y Visión, planteamos algunos objetivos estratégicos que de ellas se desprenden. Sobre esta base, se analizaron las interacciones a partir de la relación “medio-fin”, con el objeto de lograr conversar y reflexionar sobre el tema. No obstante, es un trabajo que aún requiere revisión.
g. Definición de Objetivos Generales para cada sector (a depurar en Etapa 2 del Proyecto).
Con el fin de que cada sector pudiera también experimentar el trabajo en forma individual, fuera del grupo completo, nos planteamos intentar identificar los principales aportes que desde cada uno se podrían hacer para el logro de la Misión de la Dirección. Para ello fijamos un plazo de ocho días, al cabo de los cuales, todos pudimos cumplir la consigna. En la reunión pactada, cada sector expuso sus propuestas enunciadas como objetivos, explicando, además, los motivos por los cuales cada objetivo resultaba importante.
h. Evaluación final de la Etapa 1.
El día 28 de junio realizamos una reunión en la que todos pudimos expresar nuestra opinión sobre el proceso desarrollado hasta aquí. Para aprovechar correctamente el tiempo de esta actividad, una semana antes se entregó a cada integrante del grupo una consigna, que consistió en un conjunto de preguntas abiertas sobre las cuales reflexionamos, para poder exponer nuestras apreciaciones el día de la evaluación.
MONITOREO DEL PROCESO.
Cada una de las metas previstas fue monitoreada durante el desarrollo del proceso, mediante los indicadores definidos previamente, que se muestran en la tabla siguiente.
INDICADOR | INSTRUMENTO DE MEDICIÓN | VALOR INICIAL | VALOR DESEADO | VALOR LOGRADO | |
Índice general de orientación estratégica e integración | Encuesta | 26,37% | 60% | 65,21% | |
Filosofía de | Documento formal | 0 | 1 | 1 | |
Índice de Integración percibida por el personal en cada reunión | Encuesta | 0 | 60% | 56,66% | |
Cantidad total de reuniones de trabajo (Etapa 1) | Contador | 0 | 21 | 21 | |
% promedio de asistencia a reuniones | Control de asistencia | 0 | 85% | 79,68% | |
Promedio efectividad de reuniones percibida. | Encuesta | 0 | 60% | 73,99% |
Superó las expectativas. | |
Alcanzó las expectativas. | |
Regular – No alcanzó las expectativas. | |
Mal – Muy lejos de las expectativas. |
La evaluación final de esta etapa se realizó a partir de dos instrumentos: por un lado, mediante una reunión desarrollada el día 28 de junio; por otro, a través de la repetición de una encuesta que fuera aplicada previo al inicio del Proyecto.
Algunas expresiones de los participantes durante la evaluación final:
· “Para fin de año vamos a estar muchísimo mejor que a fin del 2010” .
· “Las cosas no SON así, ESTÁN así y, por lo tanto, se pueden cambiar”.
· “La rutina diaria nos va oxidando, nos resta capacidad para pensar críticamente; este proceso me puso a pensar otra vez”.
· “Me permitió conocer a la gente en lo laboral, pero fuera de la rutina, en otros aspectos que en lo diario no se ven”.
· “Quisiera que mejorar se convirtiera en un hábito y que otros sectores nos imitaran”.
· “Entendí para qué está la Dirección de Recursos Humanos”.
· “La reunión sobre fortalezas individuales nos ayudó a conocernos e integrarnos más”.
· “Los resultados fueron óptimos. Es una experiencia nueva para mí, que me tiene muy entusiasmado. Nos dimos cuenta que no todo es negativo; que se puede. Es una oportunidad que no podemos desaprovechar”.
· “Estamos esperando las reuniones; estamos enganchados. Me llama la atención y me alegra ver el compromiso de Armando y de Javier”.
· “El logro principal es la sinergia; unir fuerzas; ver todos juntos un mismo horizonte y caminar todos hacia él”.
· “En lo personal, busco más tiempo para leer; trato de dejar los trabajos rutinarios y de ceder espacios a los demás. Esto es positivo”.
· “Hoy ante un caso concreto con un empleado, logramos reunirnos rápidamente todos los involucrados y lo resolvimos en el momento, haciéndonos cargo todos del problema. Fue muy bueno.”
ENCUESTA.
MARZO | JUNIO | ||
1 | Todos en | 25,00% | 77,08% |
2 | Habitualmente conversamos entre todos sobre las metas que debe alcanzar | 21,43% | 62,50% |
3 | Las dos cosas anteriores son muy importantes. | 100,00% | 100,00% |
4 | 17,86% | 60,42% | |
5 | Cada sector perteneciente a | 21,43% | 47,92% |
6 | Cada sector de | 21,43% | 50,00% |
7 | Considero que TODAS las personas de | 28,57% | 54,17% |
8 | TODO el personal de | 35,71% | 56,25% |
9 | El trato entre todo el personal de | 64,29% | 83,33% |
10 | Deberíamos reunirnos todos periódicamente para conversar sobre cómo mejorar nuestro trabajo conjunto. | 100,00% | 91,67% |
11 | Me gusta trabajar en esta Dirección | 96,43% | 95,83% |
12 | Los "clientes" (empleados en general, nivel político, concejales, etc.) están conformes con el servicio DE MI SECTOR EN PARTICULAR. | 37,50% | 43,75% |
A la luz de todo lo presentado en el informe final de esta primera etapa, estimamos que los resultados logrados han sido MUY SATISFACTORIOS, y generan la motivación necesaria para iniciar la segunda etapa con un alto grado de compromiso.
Las vivencias y los resultados que hemos alcanzado en este pequeño primer tramo del camino, nos llevan a pensar que vamos con el rumbo correcto. No obstante, es necesario tener presente que, en esta instancia, uno de los principales impulsores del entusiasmo fue lo novedoso del proceso, el dedicarnos a algo que no era habitual en nuestro ámbito de trabajo. Pero esto, con el tiempo, dejará de ser novedoso y pasará, además, a ser parte de lo habitual. Entonces, el desafío más importante para todos, de ahora en más, será poder mantener este entusiasmo y sostener el proceso en el tiempo. Si cada uno de nosotros logra ver esto como su propio DESAFÍO PERSONAL INCONDICIONAL, estaríamos firmemente encaminados al éxito.
No hay comentarios:
Publicar un comentario