SEGUNDA ETAPA, REUNÓN 6

1 de septiembre de 2011. Después de tanto esperar llegó la primera reunión en la que comenzaremos con las tareas operativas. Hay una gran expectativa. Recordemos el ciclo propuesto por las 4 Disciplinas de la Ejecución para las reuniones:

Por tratarse de la primera reunión, obviamente, no habrá rendición de cuentas ni actualización del tablero de resultados; sólo planificación de los compromisos para la semana. Antes de comenzar con esa actividad recordamos la DIRECTRIZ GENERAL: Mejorar el desempeño general de la Dirección de Recursos Humanos; y el OBJETIVO ESTRATÉGICO PARA EL TRIMESTRE: Enfocarnos en aspectos del desempeño que consideremos tendrán alto impacto positivo en el Nivel Político, para aumentar su confianza en nuestra Dirección, con el objeto de enfocarnos en ambos.

Para registrar nuestros compromisos individuales utilizaremos una de las herramientas que propone la metodología de las 4 Disciplinas, la Brújula de Trabajo, que se puede ver más abajo. Es sencilla de utilizar, y la adoptaremos para crear el hábito de anotar los compromisos y para estandarizar el modo de hacerlo.

Comenzamos, entonces, el proceso de asignar responsabilidades.

Tomamos la primera Meta: Mejorar o implementar, en los sectores que integran la Dirección, al menos, 8 procesos de trabajo por mes, priorizando aquellos que tengan alto impacto positivo hacia el nivel político.

La actividad de esta semana para esta Meta será, identificar, al menos, 2 procesos de trabajo que podríamos mejorar. La idea es que busquemos procesos simples, básicos, rápidos de implementar o modificar y demos prioridad a los que creamos tendrán mayor impacto positivo en el Nivel Político. Sólo identificarlos y traer la lista para la próxima reunión.

En este caso, debido al tipo de actividad, los responsables serán los líderes de cada sector. Dejamos aclarado que serán ellos los que, junto a sus colaboradores, realizarán un lluvia de ideas con las diferentes opciones y elegirán los que estimen prioritarios, teniendo en cuenta los criterios antes mencionados.

Sugerimos entonces a los responsables que utilicen la Brújula para anotar esta responsabilidad, quedando escrito en cada una algo así como:

Algo importante que destacamos en este momento: No nos veamos como áreas separadas. Colaboremos. Pidamos y ofrezcamos ayuda. Empecemos a intentar funcionar como un equipo (donde para el trabajo, no hay jerarquías).

Pasamos ahora a la segunda Meta: Acumular, para el 8 de diciembre, al menos, 65 visitas a los espacios de trabajo del personal, para relevar datos, recoger opiniones, informar, auditar  y/o proponer mejoras.

Para lograr la Meta hay que visitar, en promedio, 5 sectores por semana. La idea es que vayamos 2 o 3 de nosotros a cada lugar. Es importante que participemos todos.

Uno de los beneficios que esto nos traerá es que, por un lado nosotros conoceremos más acerca de cada sector y de las personas para quienes trabajamos y, por otro, tendremos más presencia frente a nuestros “clientes”.

Vamos a contar con un formulario que nos va a permitir documentar sintéticamente las visitas, pero también podemos complementar la información con fotos, si lo creen necesario.

Lo importante es que estas visitas deben contribuir a generar mejores vínculos con nuestros clientes. Necesitamos que la gente sepa que estamos para ayudarla. Pero podría ocurrir que en algunos casos, no resulte sencillo que lo comprendan. Vayamos preparados para que eso, si ocurre, no nos tome por sorpresa.

El Director preparó una lista con 14 puntos que recomienda tener en cuenta durante las visitas a los sectores. Son los siguientes:

PARA TENER EN CUENTA ANTES Y DURANTE LAS VISITAS A SECTORES

“Nunca tenemos una segunda oportunidad para dar una primera buena impresión”

1.     Nunca perder de vista nuestra Misión y Nuestros Valores.

2.     No olvidar que el objetivo primordial de estas visitas es mejorar la relación con los principales “clientes” (Nivel político y Personal de carrera) y conocer más sobre las personas y sobre los espacios de trabajo en los que nos toca intervenir.

3.     Para las primeras visitas elegir sectores que suponemos con bajo nivel de conflictos, hasta que obtengamos algo de experiencia.

4.     Tratar de investigar previamente, algunos detalles del sector al que vamos a visitar (personal, situación, posibles conflictos, etc.).

5.     En lo posible, avisar previamente al Jefe del sector que será visitado, día, horario y motivos de la visita.

6.     Cumplir con el horario acordado de visita.

7.     No improvisemos. Acordar previamente, con el grupo que hará la visita, el objetivo de la misma y los roles de cada uno mientras estén en el lugar.

8.     No hablar mal de nadie ni “engancharse” en una conversación de ese estilo.

9.     No prometer nada que no este a nuestro alcance inmediato o no dependa directamente de nosotros.

10.   No somos el Sindicato, ni debemos desarrollar sus roles.

11.   No necesariamente nos sentimos identificados con todas las políticas, decisiones o acciones del Nivel Político, pero trabajamos para ellos.

12.   No generar malestar. Llevar un mensaje positivo.

13.   Tenemos que construir mejores relaciones; integrar. No generar divisiones, ni con nosotros ni entre la gente o los sectores.

14.   Tenemos que lograr que en el sector quede la idea de que nuestra visita fue importante y positiva. Que la valoren como la valoramos nosotros.

Hicimos entonces en la pizarra una lista de posibles sectores a visitar y cada uno de nosotros eligió a cuál deseaba ir. A pesar de que la meta implica visitar 5 sectores por semana, decidimos que en esta haríamos sólo 4 por ser la primera experiencia.

Los grupos quedaron conformados así:

SECTOR	ASISTEN
Liquidaciones	Luján – Romina – Miguel
Fiscalía Municipal	Natalia – Claudio – Armando
Bromatología	Jorge – Mariana - María José
Museo Municipal	Franco – Susana - Javier

La Brújula de cada uno debió haber quedado escrita, más o menos así:

OBJETIVO: Visitar el sector xxxxxx esta semana.

ACTIVIDADES: Reunirme con xxxxx y xxxxxx para acordar quién llama al Jefe del sector y quién completará el formulario de visita.

Sin embargo, muy pocos la utilizaron. Es necesario crear el hábito.

Respecto de la tercera Meta: Desarrollar, antes del 8 de diciembre, al menos, 6 acciones de comunicación formales desde la Dirección hacia el Nivel Político y el Personal de carrera, que contribuyan a fortalecer la relación, el Director decidió que por dos o tres reuniones no la trabajaremos, hasta afianzarnos un poco más con la metodología.

Así concluyó esta reunión y cada uno se fue con la preocupación y la ansiedad de cumplir con sus propias metas. Fue muy notorio el entusiasmo.

SEGUNDA ETAPA, REUNIÓN 5

25 de agosto de 2011. Esta reunión se programó de sólo una hora de duración, ya que su único objetivo fue que el Director planteara y explicara, formalmente, la estrategia para el trimestre y así poder iniciar el proceso de MCI.

Comenzamos recordando el árbol de objetivos estratégicos que armamos en la primera etapa a partir de la Visión y luego de ello conversamos sobre lo importante que es para nuestra Dirección lograr máxima satisfacción de nuestros dos principales clientes: el Personal municipal y el Nivel Político.  

En este contexto, el Director explicó que definir la estrategia es su responsabilidad y que lo que resulte de ella, es también su responsabilidad. Por lo tanto, si bien hasta ahora hemos hecho todo de manera democrática y participativa, lo que sigue no se somete a discusión. No significa que todos deban coincidir o no puedan opinar al respecto, pero que estas son las metas para el próximo trimestre y, por ahora, no se cambian. No son un “capricho” sino lo que surge de todo lo que hemos discutido hasta la fecha. Sin embargo, a partir de lo discutido en todo este tiempo, surgen diversas alternativas de estrategia posibles y corresponde al Director decidir cuál es la más conveniente.  

La siguiente es la estructura presentada por el Director  para el período septiembre-noviembre de 2011:

DIRECTRIZ GENERAL:

Mejorar el desempeño general de la Dirección de Recursos Humanos.

OBJETIVO ESTRATÉGICO PARA EL TRIMESTRE:

Enfocarnos en aspectos del desempeño que consideremos tendrán alto impacto positivo en el Nivel Político, para aumentar su confianza en nuestra Dirección.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

·    Mejorar los existentes o implementar nuevos procesos de trabajo en todos los sectores de la Dirección, priorizando aquellos que pudieran tener impacto positivo directo en el Nivel Político.

·    Aumentar la presencia de la Dirección en los espacios de trabajo del personal municipal, con el objeto de relevar datos, recoger opiniones, informar, auditar y/o proponer mejoras .

·    Mejorar la comunicación de la Dirección con el Nivel Político y con el personal en general.

A partir de estos objetivos, revisamos la estructura de metas que ya habíamos visto en alguna reunión anterior, para que todos las tuviéramos en claro.

Volvimos a insistir en que estas son metas del equipo y no de determinados sectores o personas. Que los indicadores de avance se mueven con el esfuerzo de todos.

A partir de la estructura de metas conversamos sobre las tareas que tendríamos que empezar a realizar a partir del momento de la puesta en marcha y también recordamos que ello ocurriría ya a partir de la semana próxima, lo cual nos ponía cada vez más ansiosos a todos. Insistimos mucho, durante varias reuniones, en la necesidad de controlar nuestra lógica ansiedad; que lo operativo ya llegaría.

Tengamos en cuenta que este proceso comenzó en marzo de 2011 y estábamos casi a finales de agosto. Toda la primera etapa la dedicamos a desarrollar nuestra Plataforma Filosófica y, para quienes están acostumbrados a las tareas operativas, discutir esos temas, que suenan tan intangibles, resulta en una sensación de “innecesariedad”. ¡Queremos ver algo concreto!

Sin embargo, en el otro extremo, quienes debemos abordar el aspecto estratégico de la organización, donde precisamente todo tiene más que ver con el largo plazo, las decisiones no rutinarias, lo filosófico… estábamos felices de ver una producción de tanta calidad: Misión, Visión, Valores, Objetivos estratégicos. Pero hubo que poner mucho esfuerzo en calmar la ansiedad de quienes no veían resultados de las características de los que están acostumbrados a ver diariamente. Esa fue una buena experiencia para todos.

Ya estábamos organizados como para comenzar. Sólo nos restaba para esta reunión, recordar un cuadro que habíamos estado viendo durante la primera etapa y que ahora podríamos aprovechar como guía para ir pensando, durante esta semana, en procesos a mejorar, que es una de las metas para el trimestre.

ASPECTO A MEJORAR	ACTUALMENTE	ESPERADO
Datos estadísticos para la toma de decisiones estratégicas (en especial a nivel político).	Muy pocos datos, poca confiabilidad y entregados solamente por demanda.	Contar con datos suficientes, confiables, actualizados y disponibles en forma permanente para su consulta.
Procesos administrativos internos.	Procesos complejos, con duplicación de tareas y baja automatización informática.	Simplificar procesos mediante el aprovechamiento de las herramientas informáticas disponibles.
Atención al cliente (interno).	Bajo grado de orientación al cliente (interno), tanto en los servicios ofrecidos como en el trato personal.	Optimizar los servicios y la atención al cliente (interno).
Cultura de rendición de cuentas por los resultados.	En la Municipalidad en general y en la Dirección en particular, no existe una cultura de rendir cuentas por los resultados individuales y grupales.	Contar con una experiencia que demuestre la importancia de medir los resultados, y con personal capaz de transmitirla como algo positivo.
Servicios a todo el personal de conducción.	Muy pocas acciones de asesoramiento desde el sector a todo el personal de conducción en todos los niveles.	Disponer de espacios de asesoramiento, información, formación y discusión sobre problemáticas relacionadas con la gestión de personal.

SEGUNDA ETAPA, REUNIONES 3 Y 4

18 y 24 de agosto de 2011. Estos dos encuentros tuvieron una duración de dos horas cada uno, y los dedicamos a comentar algunos aspectos generales del método “4 disciplinas de la ejecución” desarrollada por FranklinCovey (http://www.franklincovey.com/), ya que aprovecharíamos algunos de sus conceptos para todas las siguientes reuniones de trabajo.

Comenzamos esta reunión reflexionando sobre la siguiente pregunta:

¿De qué somos responsables en el trabajo? (en forma individual o grupal)

…y la conclusión final fue: DE LOS RESULTADOS

Pensábamos en el ejemplo de un partido de fútbol. Cada uno de los jugadores puede demostrar en la cancha todas sus habilidades; hacer diferentes tipos de malabarismo con la pelota; hacer alarde de la gran velocidad del delantero derecho; etc… pero si el gol lo hace el otro equipo, de nada servirían todas esas habilidades.

En nuestro trabajo nos puede ocurrir lo mismo… y peor aún, a veces ni siquiera sabemos exactamente cuáles son los resultados que debemos alcanzar.

La siguiente pregunta fue:

Y ¿De dónde surgen los resultados?

…y la conclusión final fue: DE LAS ACCIONES

Entonces reflexionamos sobre una clásica frase, de la que no recuerdo el autor:

“No podemos lograr resultados diferentes, si continuamos con las mismas acciones”

Si trasladamos esto a nuestro trabajo, es muy sencillo: para cambiar las cosas, debemos comenzar a realizar acciones diferentes.

Y allí es donde se nos hizo necesario recurrir a conceptos de las 4 Disciplinas... Porque en la etapa anterior definimos muchas de las cosas nuevas que queremos comenzar a hacer, pero sabemos que el problema estará en la ejecución, en poder llevar a la práctica lo planeado.

En un manual sobre las 4 Disciplinas… leímos:

¿Cuáles son las 4 fallas en la ejecución?

·    Las personas no conocen la meta.

·    Las personas no saben qué hacer para lograr la meta.

·    No se lleva una puntuación sobre el avance hacia la meta.

·    No existe una cultura de rendir cuentas por el progreso hacia la meta.

Y, como coincidimos con esto, queremos establecer una metodología de trabajo que nos ayude a no cometer tales errores.

Según FranklinCovey, el remedio a estas 4 fallas es aplicar las 4 disciplinas de la ejecución.

1.   Enfocarse en lo Crucialmente Importante

Todos en el equipo tienen claridad absoluta con relación a las principales prioridades que definen el éxito y están comprometidos con ellas. La Meta Crucialmente Importante (MCI) es la que hay que lograr o todo lo demás no importa.

2.   Tomar acción sobre las mediciones de predicción

Todos conocen y se comprometen con unas pocas actividades 80/20 que tendrán el mayor impacto; luego usan mediciones de predicción para dar seguimiento a esas actividades.

3.    Llevar un convincente tablero de resultados

Todos conocen las mediciones que indican el éxito y, en cada momento, pueden ver si están ganando o no. El convincente tablero de resultados motiva a las personas a ganar.

4.   Establecer una cadencia de rendición de cuentas

Todos rinden cuentas con frecuencia y regularidad por el progreso hacia las metas.

No vamos a utilizar en esta segunda etapa todas las herramientas que la metodología propone. Simplemente vamos a ensayar dos cosas: a) Hacer un buen seguimiento a partir de un Tablero de Resultados sólido y b) Asegurarnos de tener reuniones cortas, efectivas y con la estructura que propone la metodología, es decir: RENDIR CUENTAS; ACTUALIZAR EL TABLERO; y ESTABLECER NUEVOS COMPROMISOS. Las reuniones serán semanales, en general, los días viernes.

1.   Rendir cuentas implicará informar al grupo acerca del cumplimiento de los compromisos asumidos por cada miembro en la semana anterior. Se explicarán los resultados que se lograron y los que no. Habrá personas que pedirán y otras que ofrecerán ayuda.

2.   Actualizar el tablero de resultados implicará registrar los logros y verificar si estamos logrando o no nuestras metas para la semana. Es el momento de aprender en grupo, de los éxitos y de los fracasos.

3.   Establecer nuevos compromisos implicará planificar las acciones a realizar en la semana siguiente y asignar responsables.

Respecto del Tablero de Resultados, FranklinCovey recomienda que sea:

ü   Motivador. Saber si estamos ganando. Dónde estamos y dónde debemos estar.

ü   Sencillo. Saber en un golpe de vista si estamos ganando

ü   Actualizable. Poder actualizar fácilmente

ü   Completo. Ver mediciones históricas y mediciones de predicción

ü   Accesible. Todo el equipo lo puede ver fácilmente y con frecuencia

Respecto de los compromisos, lo resume en la siguiente frase:

“El trabajo más creativo y más productivo se logra cuando las personas se hacen compromisos las unas a las otras libremente, no cuando los jefes les dicen qué hacer”

¿DE DÓNDE SACAMOS TIEMPO PARA HACER ESTO?

Sabemos que una de las principales complicaciones que tendremos será la disponibilidad de tiempo. Por este motivo, también utilizamos parte de estas dos reuniones para conversar sobre el tema, tomando algunas ideas de FranklinCovey y también de otros materiales y de producción propia.

Primero debemos entender que nuestra jornada de trabajo, a partir de ahora, estará dividida en tres partes: 1) la atención del “torbellino del día a día”; 2) el tiempo “muerto” (tomar café, ir al baño, conversar sobre temas ajenos al trabajo, etc.); y 3) el proceso de MCI, como lo llamamos, por tratarse de atender el logro de las Metas Crucialmente Importantes.

Es muy simple (decirlo!!!), necesitamos dedicar el mayor tiempo posible a las MCI.

Dedicar tiempo a estar fuera del “torbellino del día a día”, para pensar en el mediano y el largo plazo nos permitirá lograr los cambios que son realmente significativos, nos permitirá enfocarnos en nuestra Visión; de lo contrario, siempre seguiremos haciendo lo mismo y obteniendo los mismos resultados.

Pensábamos al respecto, ¿cuántas veces hemos dicho?: tengo que hacer ejercicio porque es bueno para mi salud, pero no tengo tiempo. ¿Por qué no tengo tiempo? Porque estoy encerrado en el torbellino. ¿Y cómo salgo? Proponiéndotelo firmemente y haciendo un esfuerzo especial para lograrlo.

Van algunas reflexiones que hicimos sobre el uso del tiempo:

1.   El tiempo es un recurso limitado. Tu tiempo se agota, independientemente de lo que hagas.

2.   El tiempo es el recurso más equitativo: todos tenemos la misma cantidad.

3.   No puedes ahorrarlo, ni acumularlo, ni prestarlo. Sólo puedes aprovecharlo o desperdiciarlo.

4.   No puedes administrar el tiempo. Puedes administrar tus acciones para hacer un uso efectivo del tiempo.

5.   El tiempo pasa para todos, lo único que puedes hacer es utilizarlo mejor o peor, a medida que va llegando. Tú decides que hacer con tu tiempo.

6.   Todos disponemos de todo el tiempo del mundo. Por lo tanto, no puedes decir:

·    “no tengo tiempo”.

En todo caso, si no deseas hacer algo, podrías decir:

·    “no quiero utilizar mi tiempo para hacer eso, prefiero ocuparlo en otra cosa”,

O bien:

·    “quiero hacerlo, pero no lo lograré si no me organizo mejor”.

La primera expresión, no te permitirá cambiar tu actitud, porque estás responsabilizando al tiempo, por lo que tú no haces. Como no eres responsable del problema, no necesitas cambiar.

La tercera expresión, te pone en posición de replantearte las cosas, ver cómo puedes mejorar la administración de tus actividades. Eso es bueno, si lo llevas a la práctica.

7.   Podemos controlar nuestras acciones, pero no el tiempo.

SEGUNDA ETAPA, REUNIÓN 2.

12 de agosto de 2011. Utilizamos esta reunión para revisar la Filosofía definida en la Etapa 1, analizar los Pilares (Valores), proponer estrategias y acciones concretas para llevarlos a la práctica diaria, y también aprovechamos la instancia para fortalecer las relaciones interpersonales. Contamos para esta actividad con la ayuda de María Laura, compañera de trabajo y psicóloga, a quien le pedimos que diseñara y coordinara el encuentro.

Decidimos que esta actividad la realizaríamos fuera del ámbito laboral, para contar con mayor tranquilidad. Tuvo una duración de alrededor de tres horas y estuvo dividida en tres momentos:

Momento 1.

Una actividad en subgrupos para repasar los conceptos de Misión, Visión y Valores. En esta instancia nos separamos en tres grupo y cada uno se encargo de preparar una definición de cada uno de los conceptos para después exponerla ante todos. También en esta instancia, debíamos preparar una lista de acciones concretas que podemos realizar para implementar nuestra Filosofía.

De aquí surgieron las siguientes propuestas:

·    Exhibir la Filosofía en portarretratos en cada escritorio.

·    Utilizar el tiempo del desayuno para conversar sobre las acciones diarias a realizar y/o evaluar lo realizado el día anterior.

·    Aplicar de manera concreta los Valores en nuestros comportamientos en las reuniones de trabajo (por ejemplo Humildad, Empatía, etc.).

·    Realizar encuestas y/o talleres para conocer qué quieren nuestros clientes.

·    Hacer reuniones semanales programadas entre las diferentes áreas de la Dirección, para tratar y resolver problemáticas comunes.

·    Proponer reuniones con los Jefes de otros sectores para interiorizarlos acerca de qué es y para qué está la Dirección de Recursos Humanos.

Momento 2:

Otra actividad en subgrupos en la que trabajamos sobre los Pilares (o Valores). Haciendo la salvedad de que tomamos, además de los cuatro que se encuentran explicitados en la Filosofía (Humildad, Integración, Compromiso y Empatía),  los que surgen de manera implícita a partir de la Visión (Enfoque en el cliente, Innovación, Búsqueda de la excelencia y Profesionalismo). La consigna planteada fue definir comportamientos o actitudes que darían cuenta de que estamos cumpliendo con estos Pilares (Valores).

Finalizadas las discusiones grupales, todos expusimos los resultados. De este ejercicio surgieron los siguientes comportamientos/actitudes:

COMPROMISO

·    Entregar los trabajos en el plazo pactado, prometido.

·    Reconocer la responsabilidad personal frente a un error, reparar la situación y plantear acciones para no repetirlos.

HUMILDAD

·    Enseñar a los demás lo que no saben, sin pretender destacarse por los conocimientos.

·    Expresar la duda acerca de lo que sé (o creo saber), y consultar a quien creo que sabe más que yo.

·    En un intercambio de opiniones, no pretender que el otro cambie su postura sino revisar la postura propia.

·    Frente a una situación complicada, pedir expresamente ayuda, reconociendo que no puedo sólo (por falta de capacidad, conocimientos, tiempo o lo que sea).

INTEGRACIÓN

·    Realizar reuniones periódicas y sistemáticas entre las áreas.

·    Realizar charlas con profesionales (o referentes) sobre temas específicos que resulten de utilidad para las actividades de la Dirección.

EMPATÍA

·    Escuchar activamente al compañero con dificultades en el trabajo, poniéndose en el lugar de él, para entender la situación y buscar una solución acorde.

INNOVACIÓN

·    Realizar evaluación psicofísica a los empleados.

·    Realizar un Mapa de inasistencias y accidentes de trabajo.

·    Utilizar medios electrónicos (sin papeles) para realizar las comunicaciones de la Dirección de Recursos Humanos.

EXCELENCIA

·    Asistir a capacitaciones continuas.

·    Llevar a la práctica mejoras en los procesos.

ENFOQUE EN EL CLIENTE

·    Realizar una encuesta para conocer las expectativas de los clientes.

·    Escuchar y registrar por escrito los reclamos de los clientes, compartiendo luego esa información, de manera formal, con todas las áreas de la Dirección.

PROFESIONALISMO

·    Leer material referido a mi especialidad en el trabajo.

·    Asistir a instancias de capacitación específica.

·    Generar espacios de aprendizaje e intercambio colectivo, en horario laboral, como lecturas, seminarios, charlas, etc.

Momento 3:

Autorreconocimiento de Fortalezas y Obstáculos. En este tercer y último momento se nos pidió que en forma individual reflexionáramos sobre: Qué recurso personal tengo que me ayudará a llevar a la práctica la Misión y los Valores; y Que es lo que creo que podría resultar un obstáculo en mí para llevar a la práctica la Misión y los Valores. Tomamos nota de nuestras ideas y, finalizado el tiempo, todos las expusimos ante los demás. No fue tan sencillo hacerlo, pero valió la pena.

Las reflexiones que surgieron fueron las siguientes (se excluyen intencionalmente los nombres de cada uno):

Persona 1

F:      Mi experiencia, que me permite generarme un convencimiento de que no es posible desarrollarse con éxito de otra manera. Estoy convencido que involucrarnos activamente en esto nos permitirá mejorar notablemente, por lo tanto, mi compromiso es total.

O:     Cierto descreimiento de que este proceso no alcance a los clientes necesarios, lo cual generaría que quede sólo dentro de la Dirección y sea imposible que se alcance la Visión que involucra a otros actores.

Persona 2

F:      Empeñarme cada vez más en conocer, investigar, consultar en todos los ámbitos. Capacitarme para comprender a los demás y a mí misma.

O:     Dudas y la capacidad de esfuerzo.

Persona 3

F:      Entusiasmo con el Proyecto. Encontrarle un gran sentido a la Filosofía. Convencimiento de lo bueno que es, para todos nosotros, lo que estamos haciendo.

O:      Preocupación de no poder sostener el esfuerzo personal que implica este proceso.

Persona 4

F:      Integración. Conocimientos específicos.

O:     Compromiso. Involucrarse. Poca expresividad. Futuro incierto.

Persona 5

F:      Ganas de aprender y querer aplicar lo que aprendo dentro de la oficina y de la Dirección.

O:     Ser nuevo en esto de trabajar en una oficina, relacionarme con muchas personas todos los días.

Persona 6

F:      Me gusta nutrirme siempre de nuevas tareas en el área. La paciencia suficiente para contestar a toda pregunta que se requiera del sector donde trabajo.

O:     Debo tratar de leer más en todo lo que es capacitarme en el área de Recursos Humanos y poder ponerlo en práctica.

Persona 7

F:      Convencimiento en el Proyecto y Compromiso de no fracaso.

O:     Ansiedad que se puede convertir en apatía si no se alcanzan metas rápido.

Persona 8

F:      Compromiso.

O:     Falta de conocimientos en Informática y falta de tiempo y recursos para superarlo.

Persona 9

F:      Voluntad de seguir aprendiendo y transmitir los conocimientos adquiridos.

O:     Profundizar los temas enseñados para que sean asimilados totalmente y así poder deslindar trabajos y compartir responsabilidades (delegar).

Persona 10

F:      Facilidad de aprendizaje.

O:     Dificultad para asumir compromisos y concentrarme en las actividades.

Persona 11

F:      Facilidad para el Trabajo en Equipo, además de considerarla una de las fortalezas que contribuye a llevar a la práctica la Filosofía. Trabajar en equipo es algo que me gusta, creo que es enriquecedor. Permite conocer y aprender de los otros.

O:     Ser muy exigente y estricta en algunas cosas. Tal vez debería trabajar el hecho de ser un poco más flexible en determinadas cuestiones.

Persona 12

F:      Diligente. Auténtico.

O:     No estoy acostumbrado a trabajar en equipo. Ansiedad.

Persona 13

F:      Trato de dar siempre un poco más, cuando se me asigna una tarea. Empatía.

O:     Me cuesta mucho cambiar de opinión. Me cuesta sentirme parte de toda la Dirección.

Tras este tercer momento, realizamos una pequeña evaluación final de la jornada, que a todos nos pareció muy positiva, y cerramos con algunas reflexiones de la coordinadora (a quien le agradecemos mucho su colaboración).